这是王健林于2015年10月30日在哈佛大学问答实录的摘编，在这里，他集中谈到了万达的国际化战略、遇到的一些问题及应对之道。后一个问题，有人问王健林万达在海外的发展的核心竞争力在哪里？他的回答可泄密喽，全是猛料。
问：我关注您的企业也很多年了。有趣的是，万达正在从房地产行业向其他两个非常不相关的行业转型：体育和文化。您收购了瑞士盈方、马德里竞技，近还从普罗维登斯私募股权手里收购了铁人公司。这些都是跨度非常大的收购，您能聊聊在这方面的想法吗？
王健林：现在以单个公司收入论，万达体育产业公司已是全球大规模。我们的梦想不是说把这个体育公司做到多大，而是适应中国经济社会发展的趋势和需求，把中国的体育产业做上去。当然在中国体育产业做上去的过程中，万达可能获得公司规模的扩张和利润的增加，然后获得资本市场的认可。
中国有13亿人，但如果用美国标准衡量，体育产业只是指体育比赛、体育经纪、比赛转播等，不包括体育服装等制造业，中国真正的体育产业收入不到300亿美元。美国只有3亿人，体育产业收入超过5000亿美元，中国人均只是美国的六七十分之一。所以中国体育产业是一个刚刚萌芽的行业，极具增长空间。今年年初，国务院做出一个规划，到2025年中国体育产业要做到5万亿人民币，如果人民币那时有一点，可能就相当于1万亿美元，至少是8000亿美元。所以我不仅买了刚才你说的这几家公司，接下来万达还会有一系列体育公司的并购。而且我们要求被并购公司的业务能在中国落地，能促进中国这一类型体育产业的发展。
提问：非常了不起。我对万达收购美国AMC很感兴趣，而万达也正在进军文化行业。不过经营文化比传统的制造行业要难很多。我想知道，在国际化进程中，您是否也遇到了一些特殊挑战呢？
王健林：中国企业国际化当然面临着很多挑战。首先是中国企业刚刚开始国际化。世界企业500强每年发布一次，尽管现在中国进入500强的企业接近100家，排第二位，数量跟美国差不多，但是真正的跨国公司很少，基本上是垄断行业的国有公司。中国要真正富强，需要一大批跨国公司，特别是一流跨国公司，能充分利用国际市场和资源来发展。
万达的国际化也面临着很多困难，首先就是对当地法律、并购企业的文化不了解，管理怎么做？其实难的不是现在，是2012年走出步并购AMC。那时万达规模做得比较大了，信息化管控也比较强了，管理上有一点心得，再加上这个项目谈了两年多，有了足够的人才和技术准备，步才没有栽跟头。
我个人理解，中国企业国际化是一个必然阶段，是企业做大必须要走的阶段，中国企业如果不经过国际化这个阶段，国家富强、中国梦的实现很难做到。
提问：对，确实非常有挑战性，因为您面临的是跨国发展，而且还不止一个行业。不过从以往来看，当一个企业进入另一个国家开展业务时，在这个国家遇到的并不一定都是积极的回应。您对这个问题怎么看？
王健林：企业国际化面临的大问题是对原有管理层的选择问题，而不是资金、监控手段，这些问题都是容易解决的。企业并购后，难的是如何调动原有管理层的积极性。如果买了一个公司，管理层全走了，可能就已经失败了。万达现在并购的所有公司都有一个特点，我们没有派一个人，为什么并购后这么成功呢？就是动脑筋调动管理层的积极性，设计一个合理有效的激励制度，让这些管理层努力工作。举AMC的例子，因为我们设计了很好的激励制度，管理层都非常努力的工作。我们原来制定的五年目标允许前两年亏损，结果年就实现盈利。盈利后，管理层的收入连续三年每年环比递增超过20%，在美国很少企业能做到这么高的收入增速。所以我觉得在企业国际化中，重要的就是要留用原有团队，买一个公司派一批中国人，一定会失败。如何使原有管理层发挥积极性，能够为新的股东努力工作，这是重要的问题。
提问：我们注意到近中国的海外投资增长很快。我听说有人质疑万达快速增长的海外投资，包括大量的收购，其实是向海外转移资产，对这个问题您怎么看？
王健林：对此我有三点回应：、海外投资的结果确确实实就是“资产转移”或者说是资产在海外的新增。但资产转移或者在海外投资没有对错之分，只有合法和不合法之分。比如说吃饭，那吃饭是对还是错？用公款去吃就错了，自己出钱吃就没事，海外投资的道理也是一样。所以你问海外投资是不是转移资产？确实是转移资产，但关键要看是合法还是非法，这才有对错。
第二、中国企业向海外扩张，民营企业到国外去发展，这是国家号召。去年年底，国务院专门出台了引导支持民营企业海外投资的有关规范意见，号召我们到海外去投资。我到海外投资，往大说一点，这是响应国家号召。
第三、万达的钱既不是偷的抢的，也不是自己印的，完全是我们自己辛辛苦苦赚出来的。我们自己辛苦赚的钱，爱往哪儿投就往哪儿投。企业的投资自由或者资本流动自由本身就是国家法制水平的基本衡量标准。企业如果没有投资自由权，这个社会也就无所谓自由和公平了。
提问：我是商学院一年级的学生。我想问一下万达在海外的发展，它的核心竞争力在哪里？您对于对海外市场不熟悉这个困难您是如何解决的？
王健林：万达在海外的个核心竞争力是有钱。为什么这么说？随着经济的发展，特别是现金流量越来越多——主要还不是资产的多少，才有能力收购。所以说有钱就是核心竞争力，你想买，没钱买不成。
第二个核心竞争力就是我是的大股东、控制人。我做事看得比较长远，我不会像有一些基金，买是为了卖，我是通过管理提升利润，来提升公司的价值，所以我会出台比较长远的政策。买AMC后，我就给它定了一个规矩，只要有净利润我们跟管理层一九分成，立马把管理层的积极性调动起来了。如果是短视的公司或者投资类型的公司不可能出台这种政策，这就是我们的核心竞争力，我们有主人翁精神。
第三个核心竞争力就是做企业几十年积累下来的一点点管理能力，知道如何通过信息化远程控制的手段来核算每一天、每一周的成本和利润，而不是到年底去算总账。
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